貝索斯在 Amazon 內部有過一個很有趣的規則，或者說是一種管理哲學：如果一個團隊的人數多到兩個披薩都喂不飽，那么這個團隊人就太多了。
我們生活在一個豐富多彩的世界，而世界龐雜繁復的一面對于我們的影響并不總是正面的。商業世界中的規則和需求往往雜亂無章，更多的功能、更多的資源、更多的人、更多的辦公室已經成為一種常態，這使得這個時代幾乎所有的東西變得「越來越多」。我們開始慢慢忘記少即是多這件事情。
有一次，我在播客中和一位嘉賓交流的時候，注意到許多公司都是因為其他人都這么做而跟風學習，快速雇傭了一大堆設計師。他們正在尋找人才，想要最多也要最好的。通過這種方式，有的公司組建了數以百計的團隊，在「更多更好」的理念之下，將這些團隊組織成為不同的層級，管理不同的產品不同的功能。舉個例子，像 Facebook 這樣的公司，擁有10億級別的用戶，確實需要不少設計師，如果沒有專門的人來處理界面中的分享按鈕，怎么能夠讓整個體系服務于如此之多的用戶呢？
當你看到大公司瘋狂地為設計團隊注資招人的時候，你是不是會覺得，你也得要幾十上百個設計師來幫你緊跟這個「設計驅動的時代」。但是，實際情況可能并不是這樣。
質量始終是優于數量的。
林格曼效應非常有意思，它指的是隨著群體規模的增加，群體中個體成員的平均生產力會越來越低。
林格曼效應的得出也不復雜，他設計了一個實驗，讓20個學生來進行拔河的力量測試。首先他測試了每個人單獨拉扯繩子的時候的最大出力，隨后，他讓多人一起協同出力拔河。當兩個人拉著繩子的時候，平均出力只有個人最大出力的93%，三個人的時候是85%，四個人的是降低到77%，當人數增加到8個人的時候，平均出力只有之前的50%。
之后心理學家將這種普遍存在的現象稱為林格曼效應，他們是這樣來解釋這個現象的：當一群人共同合作的時候，個人的承諾對于人本身的影響會減弱，個人缺乏足夠的動力。而個人貢獻難以區分的時候，消極怠工就出現了。這種狀況會隨著人數的增加而越來越明顯。
那么當我們將眼光放到設計團隊上，懷疑者會認為場合不同，情況不同，林格曼效應不一定會同樣出現。因此，我將向你展示，如何在減少團隊成員人數的情況下，帶來更好的創意和設計。
HTM 是 Nike 公司在2002年所推出的一個實驗設計項目，其名字是三個合作設計師的名字首字母，他們分別是藤原浩、Tinker Hatfield 以及 Nike 的首席執行官兼設計師 Mark Parker。
HTM 的運作機制是什么樣的呢？不復雜，三維設計師和主要的決策者進入一個房間，完全和他們的日常工作隔離開，致力于針對現有產品進行重新闡釋，重新開發出新產品。設計師和公司的首席執行官在這個機制下一同合作，設計師不再只是單純的接受需求做設計。
HTM 原本是想讓三個人在一起協作創造新鮮的東西，不再有身份的限制，不會有政治斗爭，沒有奇怪的需求，幾個人在一起就是純粹的自由創作。如果你想知道他們創造了什么，看看下面的作品就知道了：
△ 2002年到2010年的作品
△ 2012年到2014年的作品
三個人的創意設計，就能夠加速整個產品的研發流程，產出足夠優秀的產品，這是許多大型團隊都無法做到的事情，即使是在 Nike 同等體量的公司和大型的設計團隊中，都是如此。所以，時至今日，HTM 依然在以不定期的方式發布產品。
加州大學洛杉磯分校也進行了類似的研究，其中包括使用樂高積木來進行測試。在測試過程中，他們找來了兩組測試人員，一組2人，一組4人，兩組人都需要組裝一套特定的積木套裝，2人團隊在36分鐘內完成了組裝，而4人團隊則花費了56分鐘。這背后的原因是顯而易見的，團隊中人越多，思維過程的統一就越花費時間。
……自然就需要重新審視，找到問題。一個事情搞不定，通常的思路是花費更多的時間來搞定。而這么做的話，副產品很自然的就是產品會膨脹，問題會更多，想法會更加龐雜。正確的解決方法，應該是做減法。
如果你曾看過美國電視節目《廚房噩夢》，會從中獲取到不少靈感。英國名廚戈登·拉姆齊每期都會去幫助一個瀕臨倒閉的餐館回到正軌，而其中首要的事情就是將菜單減少到幾個核心的菜品。為什么？因為很多餐館的老板認為，每增加一道菜都會增加成功的機率，但是實際上它們帶來的是更多的庫存的問題和糟糕的食物。這就是為什么拉姆齊第一步就是給餐館菜單做精簡。
同樣的，這個策略也適用于產品團隊。當你試圖構建 Next Big Thing 的時候，你需要先做約束。但是，如果你開始推遲 Deadline，增加預算，再多來點兒人，這個事情就徹底沒譜了。
那么，盡管這么做不好，可是我們為什么還是忍不住擴展團隊規模呢？
很多因素在影響這種決策和思維方式。一種可能是來自于面對競爭對手時候，天然的嫉妒心，以及團隊本身的管理不善，以及不夠成熟優秀的團隊成員。但是，在大多數情況下，當公司擁有的資源很多的時候，是一定會收不住膨脹的心。做加法簡單且容易上癮，問題是沒用。
經過了一個周期之后，企業會在營收和市場上比較成功，達到一個臨界點?？墒窃诖酥螅虑槌３２粫耖_始那樣良好的運作，所以，在這個時候會很自然地傾向于投入更多，以扭轉局面。更多的人，更多的時間，加入更多的資源，希望它們能將企業和產品帶到一個新的高度。但是事實往往事與愿違。更多的人和企業都陷入到「工廠心態」當中，這意味著更多的人來做更多的事，產出更多，以求更好的結果。
在一個只有兩三個人的小團隊當中，約束感和統一一致的想法，是最美妙的地方。在更大的畫布上，是否能夠畫出更好的作品？但凡有過經驗的插畫師和設計師都明白，這是沒有道理的。太過于自由，帶來的往往是平庸，沒有邊界，何來突破？
一個真正有創造力的人，在資源有限的小團隊當中，會更容易打破慣例，重新定義某種東西。但是，當你被給予大量的人力和資源以及太多的自由來解決問題，最終只會得到一個被過度設計的、遠超預算并且不夠專注的最終產品。很多時候，面對問題，做減法能夠幫你帶來更好的結果。如果你無法使用一個三人團隊將產品的1.0版本發布出來，很有可能你的產品本身就過于復雜。
做減法吧。
